Assim como os Maias e os Astecas, durante muito tempo o recebimento de novos funcionários se limitava a uma mesa, uma lista de tarefas e — com sorte — alguém para “passar o trabalho” para essa pessoa. O aprendizado era mais “orgânico” e havia pouca metodologia para a criação de uma cultura corporativa. Isso, quando havia a intenção de criá-la.
No plano gerencial-executivo, a coisa não era diferente. Nos anos 1980 a necessidade de melhorar a integração entre gerentes e diretores era resolvida com convenções e top meetings. Estas passaram a ser a solução-padrão para as corporações diminuírem distâncias entre diversas áreas (ou simplesmente fazer as pessoas se conhecerem, quando as empresas eram gigantescas). Apesar de eficazes, viraram uma fórmula que rapidamente se desgastou, ainda que muito usada hoje em dia em níveis gerenciais de altíssimo nível.
Algumas outras atividades interativas foram sendo introduzidas para melhorar os resultados desses eventos (e para ficarem menos maçantes, claro); percebia-se que, apesar do engajamento durante os encontros, as relações começaram a se deteriorar assim que terminavam os encontros. Ou seja, o objetivo de integração se perdia em pouco tempo. Com a introdução de atividades outdoor, colocando pessoas de diversas áreas para praticar um jogo coletivo, experimentando atividades “radicais”, como canoagem e trilhas, aumentou-se perceptivelmente a qualidade da durabilidade dessas ligações entre gerentes e executivos. E esta foi a fórmula usada até o início dos anos 2000.
No contrapé da pirâmide corporativa, a necessidade de se distribuir os valores da empresa, as estratégias de longo-prazo e conceitos que vão além da função diária dos funcionários lançou mão dos mesmos modelos de treinamento para executivos. Juntava-se toda a turma entrante e toma-lhe palestra, discurso, vídeo e tédio.
Mais ou menos no mesmo tempo em que se mudavam os modelos de treinamento de executivos, os profissionais de treinamento corporativo se deram conta que esse modelo, além de cansativo, era pouco eficaz. Boa parte das informações era perdida e a tal cultura corporativa era devorada pela fadiga, fome e desinteresse.
Uma solução usada foi espaçar o treinamento em vários dias de onboarding, mas isso gerava outro tipo de problema: a logística da coisa toda.
Imagine uma empresa treinando mais de cem novos funcionários todo mês. O custo de montar e manter a equipe de treinamento permanente, organizar cada um dos eventos e aplicá-los regularmente — no caso de empresas em franco crescimento ou alta rotatividade — fica inviável mesmo a curto prazo.
Enfim.
Recentemente, um exemplo de treinamento lúdico chamou nossa atenção.
Esse evento, já citado por este blogue, envolvia executivos do mundo inteiro para definições estratégicas e alinhamento das expectativas em níveis estratosféricos. Isto passava por um nivelamento total de conhecimento dos C-Level em todas as camadas produtivas da companhia: da aquisição e produção de material primário, passando pelo beneficiamento, logística, pesquisa & desenvolvimento, produtificação, comunicação e marketing, pricing, descarte de resíduos industriais, estruturas de administração globais. Enfim, todas — realmente TODAS — as áreas da empresa.
Reuniram os executivos e aplicaram um jogo de tabuleiro multi-equipe, multi-desafio e com leilão de ideias em cada fase. Mais de trinta executivos do mundo inteiro, se concentrando em resolver desafios fictícios, mas totalmente baseados em suas realidades. Dezenas de gestores de alto gabarito tendo que negociar pequeninezas, que normalmente ficariam a cargo de outros funcionários e num nível de abstração que permitia a eles fazer algo que é inadmissível no dia-a-dia: errar.
Afinal, era só um jogo.
Alguns dos executivos a quem esse blogue teve contato disseram que, dentre dezenas de dinâmicas de suas vidas corporativas, essa foi a mais gratificante, divertida, perene e educativa que já tiveram contato.
Principalmente por ser só um jogo.
Mas sabe o que mais me surpreendeu? Fizemos um projeto “igualzinho”, uns meses antes, para que times de vendas e representação comercial compreendesse toda a cadeia produtiva, o portifólio de produtos e os objetivos comerciais de uma empresa farmacêutica. Mais de quatrocentas pessoas de nível gerencial e executivo estavam envolvidas no processo.
Pelo visto, estamos no caminho certo!
Este blogue já acompanhou dezenas de atividades corporativas de grupo. Desde processos de seleção, passando por onboardings, treinamentos de especialização, retreinamento, dinâmicas de grupo e preparação de gestores. Ufa!
Todos chatíssimos, desestimulantes. Eram esquecidos na semana seguinte. Apenas um — UM! — ficou na memória das pessoas que participavam dele. Justamente aquele que transformou o assunto do treinamento em uma brincadeira.
Misturando gestores de alto nível e gerentes (coordenadores) de projetos, o instrutor desafiava os participantes a criar uma pizza usando o método de gestão de projetos. O evento era rápido (menos de duas horas entre a explicação — superficialmente — do modelo de gestão e uma hora aplicando o método) e terminava com todos comendo as pizzas criadas.
Esse é o suprassumo de uma gamificação de ensino de conteúdo corporativo: explica-se as regras, o conteúdo que se pretende passar, cria-se um evento rápido, objetivo e direto, e gera-se endorfina com o resultado.
Há outros modelos, soluções e aplicações para cada tipo de evento, mas a estrutura continua sendo a mesma: conteúdo → aplicação rápida de dinâmica → geração de recompensa no fim do processo.
E aí? Sua empresa aplica essa fórmula em suas dinâmicas ou ainda se fia em palestras chatas e dinâmicas emboloradas?
